مسئولان در بخش های گوناگون، نوآوری، خلاقیت و ابتکار در روشها را وظیفه خود بدانند -رهبر معظم انقلاب   
۱۳۹۸ شنبه ۲۹ تير -اِسَّبِت ١٧ ذو القعده ١٤٤٠ - Saturday july 2019
نقشه وب سایت   تماس با ما  جستجو در وب سایت  ورود به صفحه اصلی
  بازدید ها :  2629   بازدید    تاریخ درج مطلب  23/10/1388    
 
 
بالندگي سازماني و شاخصهاي سنجش آن

چکيده: جنبش بالندگي سازماني که در نيمه دوم سده بيستم پايه‌ريزي شد و در دهه کنوني به رشد و رسايي در خور توجهي رسيده است، بر پايه مفروضاتي استوار است که با ارزش هاي والاي انساني سازگاري کامل دارد. بالندگي سازماني ريشه هر گونه توانمندي و شکوفايي در قلمرو تلاش هاي انساني را در «بالندگي انسان» جستجو مي‌کند و انسان را مايه اصلي و عامل بنيادي هر گونه دگرگوني به شمار مي‌آورد. اصول و موازين اين جنبش از درون دانش هاي گسترده‌اي چون روانشناسي، جامعه شناسي، مردم شناسي، اقتصاد و بسياري ديگر از دانش هاي رفتاري سرچشمه مي‌گيرد و دگرگوني، بهپويي، تازه‌گرداني، و دستيابي به برترين هاي بزرگ را در شمار هدفهاي نخستين خود قرار داده و براي رسيدن به آنها ساز و کارهاي مناسب را فراهم آورده است. در اين مقاله، بالندگي سازماني، هدفها، فرض ها، ارزشهاي بنيادي و راهبردها، ريشه هاي پيدايش، تعاريف، ويژگي هاي سازمان ها بالنده،‌ اجزاي بنيادي يک برنامه بالندگي سازماني و شاخص هاي سنجش بالندگي سازماني ارائه شده و در پايان يکي از شاخص هاي کليدي آن تحت عنوان تعهد سازماني مورد بررسي قرار گرفته است.

مقدمه:

يک برنامه بالندگي سازماني کوششي است دور برد، برنامه‌ريزي شده و پايدار که بر پايه يک راهبرد سراسري استوار است و مي‌کوشد تا با تشخيص منطقي و منظم دشواريها و با بسيج همه نيروها و منابع موجود، به اجراي يک برنامه دگرگوني دست بزند.
دوربرد بودن کوشش هاي بالندگي سازماني يکي از دشواري هاي آن به شمار مي‌آيد زيرا در اوضاعي که بسياري از نظام هاي پاداش بر پايه «سودهاي کوتاه مدت و سريع» استوار است، درنگ و انتظار فراوان نمي‌تواند پذيرفتني باشد، ولي اگر قرار باشد دگرگوني پديد آيد و ريشه گيرد، مديريت سازمان و کارکنان آن بايد به دراز بودن زمان به کار بستن برنامه متعهد و دلبسته باشند و از آن پشتيباني کنند و هرگونه فرايندي را که به سوي هدفهاي بلند مدت و هدف هاي کوتاه مدت نگرش دارد با پاداش، استواري بخشند.
کانون برنامه بالندگي سازماني دگرگون کردن نگرش ها و رفتار است. با آنکه در برنامه بالندگي سازماني فراگردها، روش هاي کار، دستورها و زمينه‌هايي از اين شمار دستخوش دگرگوني مي‌گردند، ولي هدف عمده دگرگوني همواره بر نگرش، رفتار و کارکرد افراد در درون سازمان توجه و تمرکز دارد.
کوشش هاي بالندگي سازماني در مرتبه نخست به گروه‌ها توجه دارد. فرض بنيادي آن است که براي گام برداشتن به سوي تندرستي و اثربخشي سازماني، گروه ها و دسته‌ها، واحدهايي پايه‌اي هستند که بايد دگرگون يا اصلاح گردند. يادگيري فردي و دگرگوني شخصي نيز در برنامه‌هاي بالندگي سازماني پديد مي‌آيد ولي تنها به صورت پرتوهاي فرعي برنامه، زيرا اين گونه دگرگوني هاي شخصي و فردي در شمار هدفهاي نخستين بالندگي سازماني نيستند.
کوشش هاي بالندگي سازماني سرشت کنشي دارند. همه دخالت ها و کوشش هايي که سازمان و اعضاي آن در آن شرکت مي کنند، متوجه به اين هدف است که پس از پايان آن کوشش و فعاليت چيزي دگرگون شود و بهگشت يابد. از اين جهت کوشش هاي بالندگي سازماني با بسياري از ديگر کوشش هاي آموزشي مانند دوره‌هاي آموزشي يا کارگروه هاي آموزشي مديريت – که براي افزايش دانش، ‌مهارت، يا بينش و درک شرکت کنندگان طراحي شده است – تفاوت دارد. در دوره‌هاي آموزشي عادي هدف آن است که شرکت کنندگان چيزي را بياموزند سپس آن را در وضعيت واقعي کار خود به کار بندند در حالي که در کوشش هاي بالندگي سازماني، گروه، فعاليت هايي را طراحي مي‌کند که سرشت کنشي دارد و در پيوند با کوشش هاي بالندگي سازماني و به دنبال آنها به اجراي بي‌درنگ گذاشته مي‌شوند. در برنامه هاي آموزشي عادي يادگيري به گونه ساختگي است و به انتقال آن به بافت واقعي کار در سازمان نمي‌توان اطمينان داشت. در حالي که در برنامه‌هاي بالندگي سازماني اعضاي سازماني شرکت فعالي دارند و فراگيري در سراسر برنامه صورت مي‌گيرد.
هدفها، فرض ها، ارزش هاي بنيادي و راهبردها
با آنکه بالندگي سازماني، کوشش علمي به نسبت تازه‌اي است که در سال هاي پس از جنگ جهاني دوم پديد آمده است و هنوز درباره بسياري از ويژگي هاي آن توافق کامل ديده نمي‌شود، ولي هدفهاي نوعي و کلي آن را مي‌توان چنين برشمرد(فرنچ و بل، 1984/ طوسي، 1380، ص 43):
- بالا بردن تراز اعتماد و پشتيباني اعضاي سازمان از يکديگر
- بالا بردن بسامد مقابله با دشواري هاي سازماني، چه درون گروه ها و چه ميان گروه‌ها
- پديد آوردن محيطي که در آن اختيار ناشي از نقش رسمي با اختيار حاصل از دانش و مهارت شخصي تقويت مي شود.
- بالا بردن ميزان گشودگي و باز بودن ارتباط هاي افقي، عمودي و گوشه به گوشه يا پهلو به پهلو.
- بالا بردن تراز شوق و خشنودي شخصي در سازمان.
- يافتن راه چاره‌هاي خلاق گروهي براي از ميان بردن دشواري هايي که بسيار فراوان رخ مي‌دهند.
- بالا بردن تراز مسووليت شخصي و گروهي در برنامه‌ريزي و به اجرا درآوردن کارها

ريشه هاي پيدايش:

براي پي‌بردن به اهميت بالندگي سازماني و رسالتي که اين جنبش نويدبخش دارد شايسته است که ريشه و خاستگاه آن را از پيدايش «انقلاب صنعتي» آغاز کنيم (طوسي،‌1380). از آغاز قرن 19 يک رشته دگرگوني در روش هاي صنعتي و شيوه‌هاي کارگرداني سازمان هاي اجتماعي و اقتصادي در انگلستان پديد آمد. اين دگرگوني ها را فردي بنام «جروم آدولف بلانکي » در سال 1837 به نام انقلاب صنعتي خواند. انقلاب صنعتي در معناي عام به مجموعه‌اي از دگرگوني‌ها گفته مي‌شود که بر گرد شماري از فراگردها و سازمان هاي توليدي و ساخت متمرکز هستند و برگذر از اقتصاد کشاورزي و سنتي و کار دستي به اقتصادي که در آن صنعت و دستگاه حاکم است اشاره دارد. در اين زمان براي بهره‌گيري از يافته‌هاي علمي در صنعت تلاش سخت به وجود آمد و نوآوري در ريسندگي و بافندگي به وجود آمد به نحوي که نساجي را نو کرد، بازدهي را بالا برد و هزينه توليد را کاهش داد. استفاده از دستگاه‌ها منجر به توليد انبوه شد و توليد انبوه، مصرف انبوه را به دنبال داشت. در نتيجه شرکت هاي بزرگ صنعتي، بازرگاني به وجود آمد،‌ توليد سازمان يافت. کارگران و کارکنان بر پايه دستورهاي ويژه در اين کارخانه‌ها و شرکت ها به خدمت گرفته شدند، و مديريت علمي و ديوانسالاري در قرن بيستم پديدار شد(صالحيان، 1383).
وينسلو تيلور آمريکايي پدر مديريت علمي، براي پيشگيري از به هدر رفتن کارمايه‌هاي انساني و افزايش کارايي اصول مديريت علمي را به دنيا عرضه کرد. فشرده پيام اين اصول چنين است(طوسي،‌1380، ص4).
- براي انجام دادن هر کاري يک بهترين راه انجام دادن وجود دارد.
- براي انجام دادن هر کاري يک بهترين وسيله کارکردن وجود دارد.
- براي انجام دادن هر کاري بايد نخست بهترين راه کار و بهترين وسيله کار را از راه مطالعه و بررسي علمي پيدا کرد.

1- «ماکس وبر» با شناختي که از ظرفيت توسعه و گسترش کوشش هاي صنعتي داشت به طراحي نظامي پرداخت که داراي خصوصيات ويژه است. او بر اين باور بود که براي به جلو راندن کوشش هاي بزرگ گروه و رشد و شکوفايي صنعتي و بازرگاني و کارگرداني خدمات گوناگون عمومي چاره‌اي نيست جز پديد آوردن نظامي که بر پايه دانش و خرد انسان استوار باشد. او نظام تازه خود را «ديوانسالاري» ناميد. ديوانسالاري با به کار بستن رده‌بندي سازماني، تقسيم کار و رواج ويژه‌کاري، به کار گماردن افراد بر پايه تخصص و کارداني شغلي، تنظيم قوانين و دستورهاي يکنواخت کار، تعيين دامنه وظيفه‌ها و اختيارات، دور ساختن رفتار و کردار سازماني از مهر و کين شخصي، جدا ساختن مديريت از مالکيت، اهميت بخشيدن به بايگاني و نگهداري پيشينه کار و سرانجام پديد آوردن انضباط عقلي و منطقي توانست سازمان هاي بزرگ و گسترده بر پا دارد که گروه بزرگي از کارکنان به طور منظم در آن به کار بپردازند(طوسي، 1380).
با استفاده از اين اصول، انسان ها به سان ابزارهاي بي‌جان درآمدند، شخصيت انسان ها مورد تاخت و تاز قرار گرفت. در چنين فضايي عده‌اي از دانشمندان دريافتند که انسان عامل کليد و تنها عامل رونق و بالندگي سازمان هاست. هرگاه ارزش انسان ها شناخته شود از راه بزرگداشت وي موجبات پرورش و بالنده شدن او فراهم و دگرگوني‌هاي بسزايي پديد مي‌آيد که همه از آنها بهره‌مند خواهند شد. به طور مثال هرگاه متخصصان در کشورها سلسله جنبان امور بودند کشورها دچار تحول و پويايي شدند به اين ترتيب جنبش بالندگي سازماني آغاز شد. بالندگي سازماني در حقيقت بازشناسي ارزش انسان در کوشش هاي بزرگ سازماني است؛ بالندگي سازماني يعني فراهم کردن موجبات رشد و بالنده شدن سازمانها از راه پرورش افرادي که در سازمان به عنوان گرانبهاترين سرمايه به کار مي‌پردازند.
کرت لوين «Kurt Lewin» پايه گذار اين انديشه بود. اين دانشمند آلماني به دليل مخالفت با شيوه‌هاي سياسي حاکم بر آلمان نازي از کشور آلمان به آمريکا مهاجرت کرد و به آموزش و پژوهش در علوم رفتاري انساني پرداخت (صالحيان، 1383).

تعاريف بالندگي سازماني

تاکنون تعاريف مختلفي از بالندگي سازماني ارائه شده است. اشهاک و مايلز، بالندگي سازماني را يک کوشش برنامه‌ريزي شده و پايدار که دانش رفتاري را براي بهگشت نظام، از راه‌هاي به خود بازشکافي، به کار مي‌بندد تعريف کرده اند. فرنچ و بل (1984) بالندگي سازماني را کوششي بلند برد براي بهگشت فراگردهاي تازه گرداني و دشواري گشايي سازمان، به ويژه از راه کارگرداني اثربخش‌تر فرهنگ سازماني مي داندد و بکهارد مي گويد بالندگي سازماني کوششي است:
1- برنامه‌ريزي شده؛
2- سراسري در سازمان؛
3- کارگرداني شده از رده بالاي سازمان؛ که هدف آن
4- بالابردن اثربخشي و تندرستي سازمان از راه؛
5- دخالت هاي برنامه‌ريزي شده در فراگردههاي سازماني، با بهره‌گرفتن از دانش علوم رفتاري است. بنيس (1994)؛ نيز معتقد است که بالندگي سازماني يک پاسخ به دگرگوني است، يک راهبرد پيچيده آموزشي است براي دگرگون کردن باورها، نگرش ها، ارزش ها و ساختار سازمان ها تا آنکه آنها بتوانند فن شناسي ها، بازارها، چالشهاي تازه را بپذيرند و همچنين با آهنگ گيج کننده دگرگوني بهتر سازگاري پيدا کنند. و بالاخره اينکه کونتز ، اودانل و ويهوخ «بالندگي سازماني را يک رويکرد منظم، منطقي، به هم بافته، يکپارچه و برنامه‌ريزي شده مي‌دانند که براي بهتر کردن اثربخشي سازماني به کار گرفته مي‌شود. بالندگي سازماني براي گشودن دشواري هايي که کارآمدي عملي سازماني را در همه رده‌ها کاهش مي‌دهد، طراحي مي‌شود(طوسي، 1380).
با توجه به تعريف هايي که از سوي دانشمندان علوم رفتاري از بالندگي سازماني شده است و با در نظر گرفتن کاربردي که از آن بدست آمده است، مي‌توان بالندگي سازماني را با بالندگي انسان مرتبط دانست و اين دو پديده را پيوسته به يکديگر به شمار آورد. فشرده و چکيده آراي صاحبنظران را درباره بالندگي انساني مي‌توان در تعريفي به اين شرح گرد آورد: «انسان بالنده انساني پرورده و متعادل است که در کليت هستي و ابعاد وجودي خويش به صورت خود فرمان عمل مي‌کند.»(همان، ص، 13). زماني که انسان بتواند در همه ابعاد هستي چنان پرورده شود که عنان عقل، عاطفه، اخلاق، و جسم خود را در دست داشته باشد و در برخورد با راه‌چاره‌هاي گوناگون زندگي با تکيه بر تواناييها و دانش و تجربه خويش بهترين و يا مناسب ترين راه چاره را بر گزيند آنگاه مي‌توان وي را انساني بالنده به شمار آورد. انسان زماني که به بالندگي دست مي‌يابد و استعدادهاي خود را شکوفا مي‌سازد براي پيشرفت و دگرگوني و تازه گرداني خويش به بي‌نيازي از ديگران مي‌رسد و خود به طور مستقل چرخ زندگي را مي‌چرخاند. انسان بالنده نياز به پشتيباني ديگران ندارد و از ضرورت سرپرستي و نگهباني ديگران هم بي‌نياز است. او چنان در هستي شکفتگي يافته که با استقلال عمل گذر زندگي را آسان و آسايش بخش مي‌سازد.
بي‌گمان بايد يادآور شد که انسان بالنده هم در بستر سازمان بالنده پرورده مي‌شود و هم خود به بالنده کردن سازمان ياري مي‌دهد. سازمان بالنده نيز مانند انسان بالنده داراي ويژگيهايي است که مهمترين آنها بدين قرارند(طوسي، 1380، صص14-17):

الف- گشودگي و شفاف بودن نظام
سازمان بالنده راه‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي خود را به روي همه کساني که در آن زندگي مي‌کنند يا به کار مي‌پردازند گشوده مي‌سازد و موجبات رشد و شکوفايي و افزايش آگاهي و دانش همگان را فراهم مي‌آورد. اطلاعات و آگاهي‌ها در انحصار نيست. سازمان بالنده سياست درهاي باز و گشوده را به اجرا مي‌گذارد و همه عمليات خود را به گونه شفاف در برابر کارکنان، مشتريان يا خريداران، صاحبان سهام و حتي مردم جامعه قرار مي‌دهد.

ب- اعتماد به ديگران
اعتماد يعني باور داشتن درستي ديگران. اعتماد کردن با گشودگي و باز بودن نظام مربوط است. بدين معني که هر اندازه يک سازمان در عمليات خود گشوده و شفاف رفتار کند به جلب اعتماد ديگران مي‌افزايد و اعتماد کردن به ديگران را در فضاي کار افزايش مي‌دهد.

پ- بازخورد از درون و برون
ساز و کار بازخورد در حقيقت وسيله‌اي است که از راه آن انسان، يک خانواده و يک سازمان مي‌تواند از درون خود يا از بيرون خود اطلاعاتي را بدست آورد و از آن اطلاعات براي هدايت حرکت خود به جلو يا تصحيح حرکت خويش در راه رسيدن به هدف بهره بگيرد. بنابراين، بازخورد يکي از ساز و کارهاي حفظ حيات و تضمين پايدار ماندن آن است.

ت- مشارکت با ديگران
مشارکت را مي‌توان يک پيوند دو سويه يا چند سويه سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن تعريف کرد. مشارکت با يکديگر سبب مي‌شود که نه تنها بار به پيش رانده يک سازمان بر دوش تني چند از اعضاي آن نهاده نشود بلکه همگان بر حسب قدرت و توان فکري و جسمي خود در پيشبرد کنش هاي سازماني ياري دهند و هدف هاي سازمان را همانند هدف هاي خويش بشمار آورند.

ث- پروردن و اختيار کردن
آموزش دادن و آگاه کردن و پرورش افراد به صورت هست‌هاي مستقل و خود فرمان و سرانجام سپردن اختيار به آنان براي هدايت مستقل و تهي از نظارت و سرپرستي ديگران از ويژگي هاي سازمان هاي بالنده است.

ج- کم لايه‌ بودن ساختار سازماني
اين ويژگي به اندک بودن رده‌ها و لايه‌هاي سازماني در سازمانهاي بالنده اشاره دارد. کاهش رده‌هاي سازماني موجب سهولت در ارتباطات و فزون بودن رده‌هاي سازماني، کارکنان را به دور شدن از يکديگر و نا آشنا ماندن از هم سوق مي‌دهد و در نتيجه به احساس يکپارچگي در سازمان آسيب مي‌رساند. به همين دليل تلاش بر آن است که از شمار رده‌هاي سازماني بکاهند و ساختارهاي عمودي و مرتفع را به ساختارهاي تخت، افقي و کم لايه مبدل گردانند.

اجزاي بنيادي يک برنامه بالندگي سازماني

نخستين گام در بالندگي سازماني پي بردن به وضعي است که سازمان در آن به سر مي‌برد: نيرومنديهاي سازمان کدامند؟ منطقه‌هاي دشواري آن چه مي‌باشند؟ در گام نخست به همه نظام و پاره نظامي‌هايي که در آن به کار سرگرمند توجه مي‌شود. در نتيجه به کار بستن گام نخست، نيرومنديها و دشواري هاي نظام آشکار مي‌گردند. سپس طرح کنش هاي ضروري براي گشودن دشواري ها و پايدار نگهداشتن نيرومندي ها فراهم مي‌آيد. طرح کنش بنا به روال از انواع دخالتهاي بالندگي سازماني بهره مي‌گيرد تا دشواري هاي موجود در تراز اثربخشي فردي، اثربخشي گروهي، پيوندهاي ميان گروهي و همچنين دشواري هاي نهفته در پاره نظام ها را درست کند و از ميان بردارد. گام سوم به بررسي و جست جوي پيامدهاي کنشهاي اصلاحي مي‌پردازد. در اين مرحله آشکار مي‌شود که آيا پيامدهاي دلخواه از به کار بستن کنش ها و دخالت هاي بالندگي سازماني پديد آمده است يا نه؟
اگر پاسخ چنين جستجويي مثبت باشد آنگاه سازمان به سوي منطقه دشوار ديگري روي خواهد آورد. ولي اگر پاسخ منفي باشد، اعضاي سازمان به فراهم آوردن کنش تازه‌اي براي گشودن همان دشواري مي پردازند. هنگامي که با بکاربستن کنشهاي بايسته دشواري از ميان برداشته نشد، نياز به از نو تعريف کردن دشواري پيش مي‌آيد و در پي آن گام هاي اصلاحي به صورت کنش يا دخالت تازه پي‌ريزي مي‌شود.
اجزاي ترکيب کننده بالندگي سازماني
به کار بستن يک برنامه بالندگي سازماني نياز به سه جزء يا عنصر پايه‌اي دارد (صالحيان، 1383،‌ص32):
- عنصر تشخيص
- عنصر کنش يا دخالت
- عنصر پايدار نگه داشتن يا نگه داشت
تشخيص: بالندگي سازماني با عنصر تشخيص آغاز مي شود. تشخيص يعني وضع موجود سازمان تحليل شود و اطلاعات درست در باره وضع موجود، دشواريها و مشکلات حاصل شود و اينکه چه کاري در سازمان در جريان است و چگونه آن کار به انجام مي‌رسد و روشن کردن وضع موجود و راهکارهاي دگرگون کردن آن براي دستيابي به وضع دلخواه و تغيير راندمان سازمان از وضع موجود به وضع دلخواه.

کنش يا دخالت: پي بردن به مشکلات سازمان از راه تشخيص وضع کنوني و کارآمد کردن آنها از راه کوشش هاي اصلاحي که در نظام کارفرما به اجرا گذاشته مي‌شود، به نام کنش يا دخالت خوانده مي شود. کنش يا دخالت عبارت است از مجموعه‌اي از کوششهاي برنامه‌ريزي شده و منظم که بر پايه آنها برخي از واحدهاي مشخص سازماني به کارهايي مي پردازند که هدف آنها بالندگي سازماني پيوسته است.
آرجريس نيز دخالت کردن را وارد شدن در يک نظام جاري ارتباط ها و پيوندها تعريف کرده اند؛ يعني وارد شدن به ميان اشخاص يا اشياء براي آنکه به آنها ياري داده شود (صالحيان، 1383).
براي آنکه دخالتهاي بالندگي به روش هاي بهتري سازمان داده شوند، فعاليت ها بايستي چنان سامان يابند که:
1- همه کساني که بايسته و شايسته هستند در آن شرکت جويند.
2- هدف آن و راه رسيدن به آن هدف روشن باشد.
3- احتمال زيادي براي رسيدن به هدف وجود داشته باشد.
4- هم يادگيري تجربي فراهم آيد و هم يادگيري نظري، ادراکي و پنداري را در برگيرد.
5- افراد خود را آزاد يافته و فضايي دلپسند به وجود بيايد.
6- شرکت کنندگان بياموزند هم دشواري ها را بگشايند و هم شيوه يادگيري را فراگيرند.
7- افراد مهارت هاي لازم را فراگيرند.
8- افراد با تمام وجود در آن شرکت جويند نه با بخشي از هستي خويش.

تعهد و انگيزش نيروي انساني

يکي از عوامل بنيادين در سنجش و تبيين وضعيت سازمان، از نقطه نظر بالندگي، تعهد متقابل فرد و سازمان در برابر يکديگر مي‌باشد. در واقع يکي از صفات اصلي که خاستگاه رويکردها و رفتارها بوده و عملکرد افراد را در سازمان و نيز کليت سازمان ها و ستاده آن را شکل مي‌دهد نوع تعهدي است که پيوند و دلبستگي متقابل فرد و سازمان را تعريف مي‌کند. مسلماً به تناسب نوع تعهدات جاري در سازمان، با تراز بالندگي‌هاي متفاوت مواجه خواهيم بود.
در اين مقاله، تعهد به عنوان يکي از شاخصهاي اساسي بالندگي سازمان، مورد توجه و بررسي قرار مي‌گيرد.
تعهد
تعهد را افراد مختلف به گونه‌هاي متفاوت تعريف کرده‌اند که ذيلاً برخي از آنها مورد بررسي قرار مي‌گيرد:
شهيد مطهري، تعهد را به معني پايبندي به اصول و قراردادهايي مي‌داند که انسان نسبت به آنها معتقد است و بيان مي‌دارد: "فرد متعهد کسي است که به عهد و پيمان خود وفادار باشد و براي اهداف آن تلاش نمايد" کانتر تعهد را تمايل افراد به در اختيار گذاشتن انرژي و وفاداري خويش به نظام اجتماعي مي‌داند. سالانکيک تعهد را عبارت از پيوند دادن فرد به عوامل و اقدامات فردي وي مي‌داند، يعني تعهد زماني واقعيت مي‌يابد که فرد نسبت به رفتار و اقدامات خود احساس مسئوليت و وابستگي نمايد (الحسيني،1380،‌ صص،31-30).
مودي و همکارانش، تعهد را به عمل فراتر از وظايف مقرره اطلاق مي‌نمايند. ابراز عملي تعهد، براي به انجام رسيدن فعاليت ها ضروري است و بخصوص در مشاغل کليدي و حساس، از اهميت خاصي برخوردار مي‌باشد. کوک و وال نيز سه مفهوم "وفاداري"، "احساس هويت و شناسايي" و "آمادگي" را براي تعهد مطرح کرده‌اند (مجيدي، 1376، صص40-42).

انواع تعهد

تعهد در سازمان به انواع مختلف نظير؛ تعهد مکتبي، تعهد ملي، تعهد خويشتن ‌مدارانه، تعهد گروهي و تعهد سازماني تقسيم مي‌شود(الحسيني،1380،‌ ص،31).
- تعهد مکتبي از تعلق به يک جهان‌بيني به وجود مي‌آيد و به ميزان تقيد فرد به الزامات نگرشي و گرايشي مکتب مربوط، مي‌تواند از نوع تعهد اصول‌گرايانه يا سازش کارانه و يا معتدل و معقول قلمداد شود.
- تعهد ملي، همان حس ناشي از وطن‌دوستي است که فرد طي آن مصالح ملي و ميهني خويش را ملاک رفتار خود قرار مي‌دهد.

- تعهد خويشتن‌مدارانه، از علاقه‌مندي بيش از اندازه فرد به منافع خود ناشي مي‌شود و معمولاً افرادي که گرفتار کيش شخصيت و خود برتربيني و يا بي‌توجه به منافع ديگران و سازمان هستند از آن برخوردارند؛ لذا، به تناسب محور بودن منافع فردي و ناسازگاري آن با منافع سازمان ناهنجاري هاي رفتاري بروز پيدا مي‌کند.

- تعهد گروهي، وابستگي فرد به گروه و ترجيح اهداف گروه، مشخصه اصلي اين نوع تعهد است. تعهد گروهي مي‌تواند در جهت تقويت فعاليتهاي گروهي و يا پديده گروه فکري عمل کند. خاستگاه گروه انديشي يا تعهد گروهي منفي نياز به حرمت داشتن، نياز به اعتماد، کاهش فشار احساس گناه، نايل شدن به اهداف غيررسمي و احساس پيروي از شخصيت مافوق مي‌باشد.
آثار زيانبار گروه‌انديشي مي‌تواند شامل: توهم آسيب‌ناپذيري، گريز از نقد منطقي، اجتناب از ارزيابي، يکسونگري و تعصب گروهي، کليشه‌سازي غيرمعقول، اعمال فشار بر اعضاء، اغماض لغزش ها، توافق جمعي بي‌منطق، ناديده گرفتن اطلاعات مخالف، مسدود کردن ساير مجاري اطلاعات و تعصب روي کارکرد گذشته و تصميمات اتخاذ شده باشد(الواني، 1372، صص86-82).

تعهد سازماني

تعهد سازماني مانند مفاهيم ديگر رفتار سازماني به شيوه‌هاي متفاوت تعريف شده است. اگر چه درباره تعهد سازماني تعاريف متعددي يافت مي‌شود، ولي در بررسي که دو صاحبنظر به نامهاي مي‌يرر و آلن در سال 1987 درباره تعاريف تعهد سازماني انجام دادند مشخص گرديد که هر يک از تعاريف تعهد سازماني، به يکي از سه موضوع کلي وابستگي عاطفي، هزينه‌هاي متحمل شده و احساس تکليف بر مي‌گردد.
شلدن تعهد سازماني را چنين تعريف مي‌کند: "نگرش يا جهت‌گيري که هويت فرد را به سازمان مرتبط يا وابسته مي‌کند". تعهد سازماني، نوعي وابستگي عاطفي و احساس تکليف در برابر سازمان است و به آميزه‌اي از تعهد سازماني مديران و کارکنان اطلاق مي‌گردد.

1- تعهد سازماني مديران

تعهد سازماني مديران بصورت تعهد نسبت به 1) مشتري؛ 2) ارتقاء سازمان؛ 3) موقعيت خود؛ 4) موقعيت کارکنان و 5) وظيفه (تکليف) قابل مشاهده است(هرسي و بلانچارد، 1988).
هر يکي از تعهدات فوق بطور جداگانه در کار مديريت فوق‌العاده مؤثر و با اهميت است. اين تعهدات با هم چارچوب اصلي رسيدن به موفقيت در مديريت استراتژيک را تشکيل مي‌دهند.

الف)‌ تعهد نسبت به مشتري

مديران از دو طريق تعهد خود را نسبت به مشتريان نشان مي‌دهند يکي انجام خدمت شايسته و ديگري، ايجاد اهميت براي او.
خدمت به مشتري، يعني به ‌گونه‌اي مستمر و آگاهانه، وقف نياز مشتري شدن. براي خدمت واقعي به مشتري، شناسايي شفاف و فوري نيازهاي او ضروري است. مدير ممتاز علاوه بر شناسايي از مشتري و آگاهي از نيازهاي او، مشکلات مشتري را به موقع حل مي‌کند. مديران ممتاز به طرق زير براي مشتري ارزش و اهميت قايل مي‌شوند.
- ابلاغ صريح اهميت مشتري به کارکنان
- رفتار با مشتري به عنوان کسي که در رأس اولويت ها است
- منع اظهارات مخرب در مورد کسانيکه از خدمات يا فرآورده‌هاي گروه يا سازمان استفاده مي‌کنند.

ب) تعهد نسب به ارتقاء سازمان

مدير، اين تعهد را به‌گونه‌اي مثبت و سازنده به روش هاي زير نشان مي‌دهد:

خوشنام کردن سازمان

خوشنام کردن سازمان، بوسيله معرفي دائمي سازمان بگونه‌اي مثبت صورت مي‌گيرد. مدير ممتاز و موفق کسي است که حمايتها را به سوي سازمان جلب و از اظهارات مخرب نسبت به سازمان جلوگيري مي‌کند.

حمايت از مديريت رده بالا

حمايت از مديريت رده بالاي سازمان، از اين جهت ضرورت دارد که همه سازمانها براي آنکه وظيفه خود را انجام دهند، به وفاداري و صداقت نيازمند مي‌باشند. مدير موفق و ممتاز به سرزنش مديريت رده بالا نمي‌پردازد و از زير بار مسئوليت شانه خالي نمي‌کند. رفتار مدير ممتاز و موفق، توانايي سازمان را براي اجراي تصميمات و رسيدن به هدفها تقويت مي‌کند.

تدارک و تأمين آينده سازمان

داشتن چشم‌انداز و افق روشن به آينده و برنامه‌ريزي بر مبناي تجزيه و تحليلهاي علمي، مدير را در راستاي تعهداتي که نسبت به آينده سازمان دارد ياري مي‌رساند.

اقدام بر اساس ارزشهاي اصلي سازمان

مدير بايد به گونه‌اي عمل کند که نتيجه کنش او با اعتقادات اساسي سازماني که داراي مجموعه اعتقادات اساسي، روشن و مشخص است، هماهنگي داشته باشد. مدير ممتاز و موفق، خصوصيات و شرايط لازم را براي ابراز تعهد به منافع سازمان در خويش دارد.

ج) تعهد نسبت به موقعيت خود

مديران ممتاز و موفق (مديران بالنده)، تصويري قوي و مثبت از خويش براي ديگران ارايه مي دهند. آنها در همه شرايط و موقعيتد ها به عنوان قدرتي قاطع عمل مي‌کنند. مدير، تعهد به خود را از طريق "نشان دادن خودمختاري"، "تثبيت مقام و موجوديت خود به عنوان مدير" و "قبول انتقاد سازنده" به اثبات مي‌رساند.

د) تعهد نسبت به کارکنان

مديران ممتاز و بالنده نسبت به کساني که براي آنها کار مي‌کنند گذشت و ايثار نشان مي‌دهند. تمايل مدير به صرف وقت و انرژي و کار روزانه با کارکنان، نشان دهنده تعهد مثبت او نسبت به آنان است. رفتارهاي مهم تعهد نسبت به کارکنان عبارتند از: نشان دادن علاقمندي مثبت، دادن بازخورد پيشرفت و ترغيب ايده‌هاي نوآور.

هـ) تعهد نسبت به وظيفه (تکليف)

مديران موفق به وظايفي که افراد انجام مي‌دهند ربط و معنا مي‌بخشند. آنان براي زيردستان کانون توجه و جهت را تعيين کرده‌، انجام توفيق‌آميز تکاليف را تضمين مي‌کنند. تعهد فوق وقتي در اجراء مؤثر واقع مي‌شود که مسئوليت ها و وظايف مدير از خصيصه "حفظ هدف اصلي" برخوردار باشد،‌ نسبت به "ساده‌سازي فعاليت ها" اقدام کند و از "توفيق در عمل" و "ايجاد اهميت براي وظيفه" طرفداري نمايد.

حفظ هدف اصلي

حفظ هدف اصلي، به تقويت چشم‌انداز مناسب در مورد وظيفه گفته مي‌شود. مدير ممتاز و بالنده توجه همه را به آنچه از همه مهمتر است، معطوف مي‌دارد. تعيين اين کار با دانش و آگاهي از رسالت کلي سازمان ممکن است. مدير بايد بطور مستمر هدفهاي فرد را به هدفهاي سازمان پيوند بزند و اجازه ندهد اولويت‌بندي هدفها و رويکردهاي سازمان فراموش شود.

ساده‌سازي مسئوليتها

حفظ سادگي، مستلزم شکستن کار به اجزاي قابل حصول و در عين حال اجتناب از پيچيدگي ها و روندهاي غيرضروري است. با مبناي فوق، مسئوليت هاي کلي بين گروه هاي کاري و افراد توزيع مي‌شود و متناسب با آن، اقتدار و اختيار نيز واگذار مي‌گردد.

عمل‌گرايي

عمل‌گرايي را به زبان ساده به طرفداري از موفقيت تعبير کرده‌اند. مديران ممتاز و بالنده کساني هستند که کار را به انجام مي‌رسانند. آنها طرفدار حرکت و جنبش مثبت بوده و به برنامه‌ريزي و تعيين زمان‌بندي مي‌پردازند تا بتوانند تعهدات خود را به انجام برسانند. مديران عمل‌گرا روشهايي را اتخاذ مي‌کنند تا کارکنان را با انگيزه هر چه بيشتر به کار و عمل وادار نمايند که نتيجه، نوعي هدايت مثبت و توفيق در رسيدن به اهداف مورد نظر است.

ايجاد اهميت براي وظيفه

مدير ممتاز و بالنده، اهميت کار را دست کم نمي‌گيرد؛ لذا در سازمان بهتر انجام دادن وظيفه نتيجه مورد انتظار است و موفقيت مستمر در آن، شاخص اساسي و مورد نظر مديران مي‌باشد.

2- تعهد سازماني کارکنان

"پورتر" و همکارانش تعهد سازماني کارکنان را، درجه نسبي تعيين هويت فرد با سازمان و مشارکت او در آن تعريف کرده‌اند. در اين تعريف، تعهد سازماني کارکنان از سه عامل زير تشکيل مي‌شود:
- اعتقاد به اهداف و ارزشهاي سازمان
- تمايل به تلاش شديد در راه سازمان
- خواست عميق ادامه عضويت در سازمان
تعهد، مفهومي دو جنبه‌اي است يعني به همان ميزان که سازمان براي فرد احساس ارزشمندي و تعهد دارد، کارکنان نيز نسبت به سازمان ابراز وفاداري و تعهد مي‌کنند. بنابراين، نمي‌توان تعهد را يکسويه از کارکنان و يا سازمان انتظار داشت.
در مدلي که "مي‌ير" و "آلن" مطرح کردند تعهد کارکنان به سازمان را مي‌توان به سه دسته "تعهد عاطفي"، "تعهد مستمر" و "تعهد هنجاري" تقسيم نمود.

مدل سه بخشي تعهد سازماني مي ير و آلن (الحسيني،‌1380، ص47)

تعهد عاطفي: شامل وابستگي عاطفي کارکنان به سازمان و درگير شدن در فعاليتهاي سازماني است.

تعهد مستمر: شامل تعهدي است که مبتني بر ارزش نهادن به سازمان است و در طي آن کارکنان در زندگي سازمان سهيم مي‌شود.

تعهد هنجاري يا تکليفي: شامل احساسات افراد، مبني بر ضرورت ماندن در سازمان است (مقيمي، 1377، ص393).
وجه اشتراک سه تعهد مذکور، اين است که تعهد حالتي رواني است که اولاً رابطه فرد را با سازمان مشخص کند و ثانياً تصميم به ماندن در سازمان يا ترک آن را بطور ضمني در خود دارد. ماهيت ارتباط فرد با سازمان در هر يک از اجزاي سه‌گانه تعهد عاطفي، تعهد مستمر و تعهد هنجاري متفاوت مي‌باشد. کارکنان با تعهد عاطفي قوي در سازمان مي‌مانند، براي اينکه مي‌خواهند بمانند. افراد که تعهد مستمر قوي دارند مي‌مانند چون نياز دارند بمانند و آنهايي که تعهد هنجاري قوي دارند مي‌مانند، زيرا احساس مي‌کنند که بايد بمانند(مير و آلن، 1991).
از تفاوت هاي مفهومي اجزاء سه‌ گانه تعهد سازماني، که هر يک تا حدودي از يکديگر مستقل هستند، اين نتيجه حاصل مي‌شود که هر کدام پيامد پيش فرض هاي خاصي هستند. پيش فرضهاي "تعهد عاطفي" به چهار گروه دسته‌بندي مي‌شوند: ويژگي هاي شخصي (مثل سن، سابقه، خدمت، سطح تحصيلات، جنسيت، وضعيت تأهل و ...) ويژگي هاي شغلي (نظير حيطه شغل، تضاد نقش و ابهام نقش)، ويژگي هاي ساختاري (مثل رسميت، تمرکز، اندازه سازمان و ...) و تجربيات کاري (يعني تجربياتي که فرد در طي دوران زندگي کاري خود بدست مي‌آورد).
عامل "تعهد مستمر سازماني" داراي دو پيش فرض است: حجم و اندازه سرمايه‌گذاريهاي فرد در سازمان (زمان و نيروي صرف شده براي يادگيري راهکارها و کسب مهارتهاي مخصوص سازمان که قابل انتقال به سازمان هاي ديگر نيست و ...) و درک فقدان فرصت هاي شغلي در خارج از سازمان.
جزء هنجاري تعهد سازماني از تجربيات فرد قبل از ورود به سازمان (اجتماعي شدن خانوادگي ـ فرهنگي) و بعد از ورود به سازمان (اجتماعي شدن سازماني) متأثر مي‌باشد.
تحقيقات زياد درباره تأثير تعهد سازماني در عملکرد شغلي، رفتارهاي مبتني بر تابعيت سازماني (منظور رفتارهايي است که افراد علاوه بر وظايف مقرر در شرح شغل براي سازمان انجام مي‌دهند)، ترک خدمت کارکنان، و غيبت و تأخير آنان انجام شده است. اين پژوهش ها نشان داده‌اند که تعهد سازماني باعث افزايش عملکرد شغلي و رفتارهاي مبتني بر تابعيت سازماني شده و متقابلاً از ميزان ترک خدمت، غيبت و تأخير کارکنان کاهش يافته است.
بنابراين همه سازمان ها و از جمله سازمان پليس ايران بايستي به شاخص هاي بالندگي سازماني توجه وي‍ژه نموده و براي ايجاد هر نوع برنامه بالندگي سازماني، ضمن در نظر گرفتن هدف ها، موضوعات و ارزش ها بنيادي اين برنامه به تشخيص وضعيت موجود سازمان از لحاظ شاخص هاي بالندگي سازماني پرداخته و با انجام برنامه هاي منسجم و مستمر سازمان ناجا را به سوي بالندگي روزافزون سوق دهند. با توجه به اينکه در اين مقاله 17 شاخص براي بالندگي سازماني ذکر گرديد، در اين مقاله يک شاخص (تعهد سازمان) مورد بررسي قرار گرفت و سعي خواهد شد در مقالات آتي نيز ساير شاخص ها مورد بررسي و کنکاش قرار گرفته و مديران و کارکنان ناجا با مفاهيم اساسي اين شاخص ها آشنا شوند.

منابع فارسي:
1- الحسيني، سيد حسن (1380)، بالندگي سازماني. تهران: انتشارات بهاريه.
2- الواني، مهدي (1372)، آسيب‌شناسي گروه‌انديشي در تصميم‌گيري. مجموعه مقالات سمينار بررسي مسايل اداري ايران. تهران: دانشگاه علامه طباطبايي.
3- تيلور، ونسيلو (1369)، اصول مديرت علمي، (ترجمه محمد علي طوسي)، تهران: انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي.
4- صالحيان، عليرضا (1383)، بالندگي سازماني. نشريه مديرت، سال سيزدهم، شماره 92-91 ، آذر و دي 1383. تهران: انتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامي.
5- طوسي، محمد علي(1380)، بالندگي سازماني. تهران: مرکز آموزش مديريت دولتي.
6- مجيدي، عبداله (1376)، تأثير جابجايي بر تعهد سازماني و رضايت شغلي. تهران: دانشگاه تربيت مدرس.
7- مقيمي، محمد (1377)، سازمان و مديريت، رويکردي پژوهشي. تهران: انتشارات ترمه.

منبع: دوماهنامه توسعه انساني پليس

 

 

 

اين مقاله تا چه اندازه براي شما مفيد بوده است؟

 12345 
ضعيفعالي
توضیحات شما . (اختياري)

ميانگين آرا :4.8 از 5 امتياز است.


12345
5 : تعداد کل آرا ارسال شده
-1 5066 -1 -1

کامپیوتر
هوافضا
صنایع الکترونیکی
نجوم
مقالات عمومي
  
 
ارسال به دوستان


در صورتی که مایلید دوستان شما نیز از این مطلب استفاده کنند , کافیست نام و آدرس ایمیل خود و دوست خود  را وارد نموده تا این مطلب به دوستتان ارسال شود.
 




 
صفحه اصلی | اخبار و رویداد ها | مجموعه مطالب | اردبیل شناسی | صدرا | مسابقات | تماس با ما
Copyright 2009 Tebyan Branch Of Ardebil Province. All rights reserved.
Web Design : WebHouse